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跨國公司在新興市場需要采取敏捷定價策略

發布日期:2016-11-16

2014年12月的一天清晨,謝爾蓋很早就醒了,做為一家全球消費品公司俄羅斯區域的總經理,他打開最新的盧布價值報告。盧布的匯率以災難性地速度下降,他發現自己陷入了痛苦的困境:要么提升價格以減少損失并達成以美元計的年度目標,要么寄希望于盧布價值回轉,再等兩個月,這會助力與其他對手的競爭。


然而匯率每天都在波動,價格究竟應該提升多少?自上一季度的總結以來,盧布已經貶值了30%。還是說應該提升更多以補償后續的預期貶值。這無疑會使他的產品價格高到讓顧客難以企及,大部分顧客都會轉而購買競爭對手更加廉價的替代品。但卻沒有更好的解決方式。


在過去的一年半時間里,謝爾蓋所遭遇的困境同樣在烏克蘭、南非、土耳其、巴西及其他新興市場上演。這些市場都面臨著大幅度的貨幣貶值,這些貨幣貶值是由于商品價格下降以及美國聯邦儲備委員會預期利率上升所導致的資本流入美國造成的。


在對我所在的公司——前沿戰略集團的77個全球客戶的調查中,88.3%的人表示這些新興市場的匯率波動在2014年和2015年給他們的定價策略帶來巨大風險。由于我們一直對新興市場的貨幣貶值(及中國人民幣持續貶值:因為中國央行尋求維持出口競爭力)抱有期望,匯率波動問題將在2017年對跨國公司造成重大影響,甚至遠超預期。


匯率波動如此具有破壞性是因為國際市場中的貨幣貶值會影響跨國公司在母國的貨幣收入(以美元為例)。通常而言,跨國公司在新興市場提升價格是為了補償貶值對美元收入的影響。但這就意味著這個產品會在一夜之間貴出40%,進而導致市場份額以及收入下降。在這種情況下,公司要么犧牲市場份額,要么犧牲母國市場貨幣性目標的達成。


同時這也是一個嚴峻的運營挑戰,因為公司成立可不是為了對價格進行頻繁更改。然而匯率卻可以轉瞬天翻地覆。例如,俄羅斯盧布2014年9月對美元的價格是37:1,而到了2015年1月就變成70:1。隨之跨國公司需要在接下來的一年中提升數次價格才能挽回損失。與此同時,當地市場的團隊為猜測匯率走向忙得焦頭爛額,不僅浪費時間,也在浪費專業技能。


俄羅斯并不是個例。當這個問題于同年同時在烏克蘭、哈薩克斯坦、阿塞拜疆、南非、土耳其、巴西和波蘭出現的時候,并有可能一直持續,很顯然這個問題已經比單個國家的單個破壞性事件要嚴重的多。大部分跨國公司不具備系統性解決該問題的能力。相反,他們認為這只是短期內的一個特殊事件。


我們的研究顯示跨國公司在與貨幣貶值抗爭的高度不穩定的環境中價格策略失敗主要歸因于兩點:


1.公司在新興市場的內部流程的設計并沒有考慮如何應對匯率波動對價格的影響;


2.公司將價格更多得是看成一個戰術問題,而不是一個戰略問題。


關于第一點,大多數跨國公司在四個方面存在短板:


1.制定并改變價格的流程太嚴格,這意味著在當地市場發生狀況的時候,他們無法快速反應以應對貨幣或者其他變化。例如,我們調查的公司中有一半一年才做一次價格調整,27%的公司表示半年一次是理想狀態,僅有17%的公司認為一個季度一次是最好的。


2.他們的決策過于集中。價格決策通常都是由區域總部或者全球總部來做,因為這樣可以實現全球或者說至少區域的一致性,然而如果不考慮當地經濟條件和競爭者所提供的價格,這種做法無疑會不利于公司目標的實現。例如,我們所訪談的某個公司會給所有當地的團隊一個價格單,上面用美元標注了固定價格,而這個價格單由美國總部制定,并沒有咨詢過當地的團隊。這個公司的拉丁美洲客戶,在見證了當地貨幣大幅貶值對績效的破壞性影響之后,結果卻依舊要面對同樣的產品大幅上漲的價格。因此這家公司的當地團隊被強制提供非貨幣性激勵來避免客戶流失,包括市場支持、服務咨詢等。


3.不是所有對的人都參與了定價。通常,當地團隊是被“通知”他們必須要使用的價格,而不是被“咨詢”應該定什么樣的價格。此外,總部討論價格問題的時候也很少會有來自研發和供應鏈部門的代表,而他們卻可以提供創造性方法,在最小程度提升價格的同時最大程度維持利潤。在亞太地區貨幣貶值的時候,我們的一個客戶面臨著市場份額被奪走的危機,因為當地有競爭對手沒有提價,由此才發現了這一點。他們的供應鏈團隊使用一種不同卻更廉價的技術來重新制作產品,這使得他們可以通過降低成本而不是大幅提高價格來對抗競爭以維持市場份額。


4.他們設置了錯誤的重點激勵。如果公司的戰略重點是市場份額,但是當地的銷售目標卻依舊圍繞著銷售額,價格調整的執行就會打折扣。舉個例子,我們的一個B2B客戶在貨幣貶值后提價15%-20%,然而,收入驅動而非利潤驅動的銷售人員擔心失去那些對高價敏感的客戶,怕他們會去競爭對手那邊購買,因此,一大部分銷售人員并沒有在銷售的時候提高價格,反而給客戶提供折扣或者只小幅提升價格來保證業務量,這會損害公司價格策略的一致性并不利于保底績效的實現。


第二個原因是價格通常被看成是戰術而非戰略問題,這會帶來災難性的后果。我們的一個客戶發現由于烏克蘭當地的業務受到貨幣快速貶值的影響,所以財務部門為了提升收入將價格改成了美元價,這導致公司的分銷商無法支付,因為他們無法獲取美元。美元結算不僅沒有提升財務績效,反而導致收入和市場份額下降,因為一些分銷商直接停止銷售該公司的產品。戰略性的做法應該是最小程度地提升價格,以當地貨幣結算以從競爭對手那里搶奪市場份額,盡管這樣短期的成本會更高。


由于很多類似的問題不會馬上消失,因此公司應該開始學會適應。


跨國公司應該將定價看成是需要解決的戰略性問題的部分。國家和區域領導團隊應該問:1)我們在這個市場的大目標是什么?是市場份額?盈利能力?如果非要選擇一個更重要的,選哪個?2)我們在這個市場上到底是為誰服務?中產階級消費者?中小型企業?大型國有公司?了解你的細分市場,它是如何改變的,它會如何應對價格變化,這些可以為做出正確的價格策略提供清晰的指導。


跨國公司需要經常并清晰地制定這些決策,確保定價流程因不同新興市場的獨特情況而變。只有這樣,像謝爾蓋這樣的當地團隊領導者才會知道在情況變化之時什么才是應該被重視的。這種明晰性將幫助他們為公司做出更好的決策,無論盧布價格如何變化。



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