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CEO大格局:價值創造之道

發布日期:2017-01-20

企業的最終目標就是為股東(投資者)創造財富、實現價值。CEO是唯一對企業價值承擔全責的人,其首要職能是基于價值而管理全局,以通過系統協同創造出“整體大于部分之和”的績效,而不只是對管理者、業務、資源或者產出等局部要素進行管理。而要管理全局,CEO首先要具備價值創造的大格局--明晰價值創造所期望達成的結果和驅動結果的因素。但是,現實中的多數CEO并非如此,他們看待企業往往局限于內部和靜止的眼光,而忽視外部和未來的視角。為此,CEO必須摒棄狹隘的視野,而站在企業之外,以外部和未來的視角觀察和認知企業,探尋和發現價值創造的目標及其驅動力。筆者研究得知,決定企業價值的因素不是單一或若干的方面,而是綜合、系統的方面;價值創造的三個關鍵因素,即三大驅動力分別是:業務定位、商業模式和管理體系。


問題:由內而外地觀察企業

格局決定結局。用狹隘的而不是大格局的視野觀察企業,CEO會看到一個不真實、不全面的企業(包括其內部條件和外部環境),進而會根據這一不符合事實的假設做出錯誤的決策,最終企業會因為錯誤決策而導致衰退甚至失敗。事實上,CEO認識企業通常有兩種視角:一種是從里往外看;另一種是從外往里看。二者的區別在于:前者,CEO采用的是運營思維,秉持內向性的價值觀,側重于自身而因循守舊、強調秩序;后者,CEO采用的是戰略思維,牢記企業家精神,關注外部變化而敢冒風險、勇于改革!斑\營思維”堅持生產效率導向,關注自身而不重視市場變化,以“爭做行業第一名”為競爭目標,以模仿、用“最佳”的產品服務于最佳客戶、高市場份額為競爭手段,結果是“零和競爭”,即一種此消彼長、競相殺價、沒有贏家的惡性競爭。也就是說,單純追求“運營效率”只能使企業之間在單項活動或者單項職能上相互模仿而導致競爭趨同,即每家公司的產品及服務都一樣,都采取低價策略,結果不僅限制了消費者選擇的余地,只能選擇最低價的產品,而且也犧牲了企業投資長期業務的能力。


反之,“戰略思維”堅持客戶價值導向,注重市場和創新,以“突出特色”為競爭目標,以創新、滿足目標客戶的多樣化需求、高利潤為競爭手段,結果是“正和博弈”,即一種多個舞臺、持續贏利、多個贏家的良性競爭。也就是說,“戰略”則意味著創造出獨特的價值,從而使運營活動有別于競爭對手,或者雖然類似,但是其實施方式有別于競爭對手,即發掘產業中的許多機會,在不同的方向上競爭,結果發展出別具特色的產品,而消費者根據不同的需求選擇不同的產品。


方向:洞察價值創造的藍圖

企業價值決定企業存亡。運用“大思維”,CEO應當總攬全局并面向未來,其大格局的核心在于外向性和前瞻性,即既符合外部價值,又符合長遠利益。企業價值源于企業運營過程中兩個方面的活動,即在資本市場籌集資本和在生產要素市場運用資本。通常,評估企業價值需要既考慮獲利能力--凈利潤的增長前景,又要關注資本效率--資產負債與資本密集度;兩者結合,從外部著手,落實到多年期的現金流量折現和經濟利潤;诖,CEO要明確價值創造的目標和范圍。


企業價值創造的目標是成就卓越績效企業。埃森哲認為,卓越績效企業是指按照通用的財務指標,在各個經濟和業務周期內,歷經數代管理層的領導,在收入增長、贏利能力和股東總回報方面均能持續領先其同行的企業。其五大衡量指標是:盈利性--超出預期的投資回報、成長性--營業額的穩定增長、前瞻性--高于業內同行的未來價值、持久性--跨越經濟/行業周期的穩定績效以及一致性--可靠和可預測的績效。


企業價值創造的范圍是企業級的。企業是什么呢?彼得• 德魯克(1954)第一次從整體上認識企業,認為企業的目的必須存在于企業本身之外,企業是通過營銷和創新兩項職能來實現創造顧客的目的。從本質上講,企業應當是一個通過競爭為關鍵的利益相關者--顧客、雇員、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會共同體--創造價值的營利性組織。在互聯網時代,平臺顛覆了規模經濟和范圍經濟而成為新的驅動力;一個強大的平臺型企業,加上數量眾多的第三方開發者,共同形成一個強大的生態系統,正在成為新的競爭規則。本人認為,企業是一個完整的有目的(purposeful)、有邊界(boundaries)的開放而動態的系統,由外而內,企業系統分為下列三個層次,也就是價值創造的三個層次,如圖1所示:


1.宏觀層次:PESTEL
宏觀層次就是宏觀環境,通常被稱為PESTEL,涵蓋了政治(political)、經濟(economic)、社會(social)、技術(technological)、環境(environmental)和法律(legal)因素。宏觀環境因素是對長期決策和未來價值有影響的一般力量。


2.中觀層次:“五力模型”界定的行業結構
中觀層次就是產業結構,通常用邁克爾•波特(Michael Porter)的“五力模型”(five forces model)理論框架來描述和分析行業結構、行業競爭水平和行業價值,這5種力量是:買方的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅、新進入者的威脅以及現存競爭者的競爭強度!拔辶δP汀笔菓鹇栽u估和戰略制定的出發點。


3.微觀層次:基于商業模式運營的企業自身
微觀層次是指企業系統主體部分,由投入、產出、處理過程以及內外界之間的控制和反饋等四大子系統構成。這是企業系統和價值創造的主體部分,也明確了企業的邊界范圍。其中,“投入”來自于人、財、物、技術、信息等外部資源市場;“產出”包括提供給市場及客戶的產品/服務,以及提供給其他利益相關者的各種價值;“處理過程”包括基于組織、流程和員工三個層面的運營體系和管理體系,分別是創造價值和執行戰略的過程;“反饋”是系統各要素之間的相互刺激與反應,包括信息、資金、物資等媒介的傳遞,而“控制”承擔“管理體系”的功能,包括戰略規劃、管理控制、運營執行以及領導力和企業文化等工作。


總體上,企業價值源于企業系統,企業價值取決于企業系統的三層面,即一是宏觀層次,宏觀環境影響企業的長期價值;二是中觀層次,行業結構決定行業的平均贏利水平和贏利潛力,三是微觀層次,競爭優勢決定企業價值的源泉--獲利能力和資本效率。


路徑:打造價值創造的三大驅動力


我們知道,企業系統圖實際上是企業價值創造圖,它揭示了價值創造的內在機理。在上述企業系統主體中,企業價值位于企業系統的前端上層,表明企業價值創造所期望達成的結果;按照順時針方向旋轉,驅動價值創造結果的關鍵要素有三個,分別是“業務定位”--位于企業系統主體的前端下層、“商業模式”--位于企業系統主體的下層和“管理體系”--位于企業系統主體的上層。在價值創造過程中,業務定位、商業模式、管理體系以及企業價值分別承擔著選擇價值、提供價值、協同價值和評估價值的角色和職能,即做什么、如何做、如何做成、如何評估。


1.業務定位:選擇價值
業務定位描述了行業競爭基礎--產品、能力、客戶、渠道以及地域分布等業務要素。它定義企業價值所在,也就是戰略的核心--與競爭對手的差異化。彼得•德魯克指出,企業最高管理層的首要職責就是提出這個問題:“我們的業務是什么?”這是決定企業成敗的最重要的問題。企業成長的關鍵所在是擁有一個強大的核心業務,以從中獲取利潤。


動態地看本要素的價值創造,業務定位分為兩個階段:價值增長--攀登S曲線和價值轉型--跨越S曲線,即從現有核心業務的增長,到向新核心業務的轉型。在核心業務的不同階段,結合自身相對地位,通過實施不同的業務定位重點--專注、擴張和轉移,而實現核心業務的增長和轉型之路。具體講,從核心業務尋求利潤的過程中必須面對3個基本問題:一是如何定義并強化核心業務,即在核心業務或其中的部分業務中建立市場競爭力和影響力;二是如何判定從核心業務領域衍生出最佳成長機會,即實現第一步后,圍繞核心業務,把業務范圍擴張到合理的、有助于強化核心業務的相鄰業務;三是何時回歸核心并重新對核心業務再定義,即根據行業的變化,改變或重新界定核心業務。


2.商業模式:提供價值
商業模式描述企業實現價值創造的核心邏輯,也就是將定位落實到價值體系和運營體系之中,據以創造價值的獨到之處。亞歷山大•奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)創建了商業模式畫布(Canvas)。它是一種用來描述、評估以及改變商業模式的框架和工具,分為4個方面、9項要素,即①客戶界面:為誰提供?包括客戶細分、渠道通路、客戶關系;②提供物:提供什么?包括價值主張③基礎設施:如何提供?包括核心資源、關鍵業務、重要合作;④財務:收益多少?成本多少?包括收入來源、成本結構。其核心包括兩部分:生產(成本側)活動和銷售(價值側)活動。任何商業模式都是一個關于人類兩大基本活動--生產和銷售的故事。


動態地看本要素的價值創造,商業模式創新分為兩個階段:針對現有核心業務的商業模式發展階段和針對新興核心業務的商業模式轉型階段。在核心業務的不同階段,通過部分或者全部改變商業模式的組合要素,來實現推動價值增長或者尋求創新機會。具體講,在核心業務增長的不同階段,企業價值的重點在商業模式的不同區域轉移,從“價值主張”區域轉移至“客戶”區域,再轉移至“基礎設施”區域。與此對應,價值定位也從“產品領先”轉移至“客戶親近”,再轉移至“運營卓越”。同時,在原有核心業務向更高級的核心業務轉型中,總是由“規模運營模式”主導向“復雜系統模式”主導轉型。


3.管理體系:協同價值
管理體系描述價值創造的內在實現方式,它聯通決策與成果,也就是為戰略、商業模式以及核心業務發展提供有效支撐和全面保障。管理體系就是戰略執行體系。它關注價值創造的效率,是專業化公司用于戰略制定、運營實施并將戰略轉化為績效的一整套綜合的管理框架,包括戰略(描述戰略)--執行(管理戰略)--績效(衡量戰略)三個部分。


動態地看本要素的價值創造,根據不同的業務類型,管理體系的構建也要分為兩種類型:針對現有核心業務的管理體系和針對新興核心業務的管理體系。具體講,根據不同的戰略和商業模式,需要更新領導力和企業文化,調整組織結構、人才管理和運營管理,從而使企業將戰略與運營緊密結合,即無論采用何種戰略,其執行力均能超越競爭對手。例如,在快速擴張規;蛘邌有聵I務轉型時一般需要大量的人才,其數量要足以抵擋模仿者和競爭對手。


上述三者的邏輯關系主要表現在兩個方面:其一,三者共同構成了企業價值的驅動因素,也就是三者和企業價值是因果關系。據企業系統圖,在價值創造過程中,這個因果關系鏈從“企業價值”開始,然后連到“業務定位”,在接下來是“商業模式”,最后是持續價值創造的內在動力源泉--所需要的領導力、人員、技術以及組織環境和文化等“管理體系”要素。管理體系、商業模式和業務定位,三者分別與組織及員工能力、價值創造過程和客戶價值密切相關,共同構成了競爭優勢的源泉。換而言之,提高管理體系的協同和創新力量將促進和改善商業模式績效,進而驅動客戶(業務定位)和股東(企業價值)成功。其二,三者在企業價值創造過程中的先后順序不同,決策上是從業務定位到商業模式、再到管理體系,行動上是從管理體系到商業模式、再到業務定位。形象地講,業務定位、商業模式和管理體系像三個相互嚙合的大齒輪,以穩定的正三角形排列;三個大齒輪中間是一個也與它們相互嚙合的小齒輪,象征企業價值。這樣,管理體系作為主動輪,依次帶動業務定位和商業模式這兩個從動輪,最終三者自我強化、協調一致、循環傳動,以更大的動力帶動企業價值之輪飛速運動,上述“一體化價值驅動因素”理論以專業化企業或者業務單元為研究單位,以差異化價值定位為主線,以大思維方式從行業、市場和企業中提煉、集成出最為關鍵的價值驅動因素,符合商業邏輯和價值定律,使管理層注意力和企業能量集中,易于資源配置和能力提升,為企業家提供了一整套行之有效的增長、轉型和變革框架。運用該理論,任何企業都能夠在業務定位、商業模式和管理體系等三大關鍵領域明確目標、診斷差距、改進績效,能夠快速、持久、均衡地管理和提升企業價值,使強者更強、弱者變強。


工欲善其事,必先利其器。在充滿變化的21世紀,每一家企業都要在富有企業家精神和有效管理之間平衡兼顧,每一位CEO都面臨著競爭和價值創造的嚴峻挑戰。為使企業獲得可持續性成功并超越競爭對手,無論任何行業,所有卓越CEO都應當掌握“價值管理”這一利器,圍繞“如何提升企業價值”進行深思,先知先覺地洞察價值創造趨勢,積極主動管理這三大要素,以使其表現卓越,并在市場和企業的動態發展中不斷加以平衡、整合和更新。也就是說,在宏觀和行業環境的背景下,以客戶需求為牽引力,基于業務動態發展的規律,結合自身相對于競爭對手的資源、能力和核心競爭力,制定并執行價值創造戰略,打造出獨特的業務定位、強大的商業模式和高效的管理體系,最終贏得競爭優勢、建立強勢品牌、獲取超額利潤。


簡而言之,業務定位、商業模式和管理體系分別回答了企業經營中的三個最根本的問題:什么是獨特的價值所在?如何進行價值創造?如何高效率地進行價值創造?三者共同構成成就卓越績效企業的三大基石,形成企業價值結果的一體化驅動因素,成為提高企業價值的三輪驅動力。


最佳實踐:以PE的視角看待價值創造

PE是如何看待企業價值創造和選擇投資對象的呢?實際上PE依靠我們所說的價值創造三要素來評估企業價值和選擇投資企業。PE投資一個企業,選擇標準主要有三個:一是業務定位--主要看行業與市場;二是商業模式--主要看價值主張與盈利模式;三是管理體系--主要看核心企業家和管理團隊。通俗來講,PE關注這個企業是做什么的、怎么做的、誰在做,或者說是看企業的天時、地利、人和。下面,我們以摩根士丹利投資中國動向為例,探討PE是如何憑借價值理論選擇投資對象的。


1.行業與市場


PE的一個重要投資理念是“先選賽道,再選選手”,即只關注自己熟悉的行業(賽道),然后在行業內選擇優秀的企業(選手)進行投資。否則,只要不是自己熟悉的、專注投資的行業,企業再優秀,那些PE連看都不看,更談不上投資了。同時,PE所投企業的市場一般要符合兩個特點:第一,市場容量足夠大。第二,客戶最好小而眾。每一個客戶,哪怕是第一大客戶,為企業帶來的銷售收入和利潤占整個企業總額的比重很小,就沒有重大客戶依賴,其經營風險就小得多。


2.商業模式


PE評判企業商業模式,要看商業模式的創新性。創造全新商業模式的企業是鳳毛麟角;絕大多數企業是在商業模式畫布的重點或局部區域進行創新,比如獨特清晰的價值主張、適合的贏利模式、可控制的關鍵資源、匹配的關鍵流程。


3.管理團隊
PE主要從三個層面來衡量一個企業的管理團隊:第

一,企業股東,包括股權結構簡單清晰、股東資源互補、存在一個核心股東、股東之間信任合作等;第二,核心企業家素質,包括熱愛、專注、堅持、節約、分享和學習等;第三,技能互補的經營團隊。
2006年,摩根士丹利投資中國動向(意大利運動品牌Kappa在中國大陸及澳門地區的永久所有者)的時候,對中國動向的行業與市場、商業模式和管理團隊進行了全面評估。


1.   行業與市場


中國動向屬于運動服裝行業。據業內專家測算,當時中國運動服裝市場以30%左右的速度高速增長。而且,隨著社會競爭加劇,生活、工作和學習壓力加大,人們會花更多的時間和金錢去休閑和運動。另外,摩根士丹利也非?春2008年奧運會的利好商機。從2002年進入中國到2005年,Kappa品牌市場份額已升至第5名,僅次于耐克、阿迪達斯、李寧體育和安踏。


2.   商業模式


未來中國動向的快速發展取決于它的商業模式。從下表可以看出,中國動向走的是差異化之路,具有很強的競爭優勢。  
中國動向的管理團隊具有豐富的從業經驗和出色的工作業績。公司創始人、董事長陳義紅是李寧體育的元老,曾任李寧公司總裁,其持股比例僅次于李寧家族。公司總經理秦大中有著十幾年的體育用品從業經驗,曾負責李寧體育的規劃、國際業務和財務監控。
最終,隨著2007年中國動向在香港的上市,企業與資本獲得雙贏,也都獲得了豐厚的回報。摩根士丹利大約3億港元的投資,獲得了將近47億港元的投資回報,投資回報率超過15倍。同時,中國動向的市值也達到了226億港元,融資約54億,陳義紅的身價也在兩年之內由幾千萬人民幣狂升到180億港元,被媒體稱作“閃電創富高手”。



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