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計劃不能沉溺于瑣事而墮落為執行

發布日期:2017-02-10

計劃做什么?計劃的核心職能是做需求預測和設置庫存水位。一般的生產制造業有13周、26周滾動計劃(預測),小批量、長周期的行業甚至更長。這是在影響供應鏈未來13周、26周甚至更長時間的產能安排。有些料號會設安全庫存,大致是幾個星期的用量。計劃的核心職能就是制定預測和設定庫存水位。當然,做過計劃的人都知道,不管是在哪個行業、哪個公司,計劃都離不開跟短缺做斗爭,催貨加急是計劃人員生活的一部分,這是在彌補計劃或執行的不足。從時間段上講,催貨加急只是在影響幾天到一周,安全庫存影響幾周到1個月,而需求預測則影響未來的幾個月。


于是就不難看出,計劃職能對公司最大的貢獻是在預測上。這也意味著計劃的主要精力應該放在預測上。但在很多公司實際上并不如此。比如在一個制造企業,計劃人員過半的精力花在跟供應商催料上。這跟公司所處的行業有關:該公司生產手機配件,而手機行業以生命周期短、需求變動大著稱。但是,根本的原因卻在于公司對計劃的定位:該公司明確規定催貨的任務歸計劃。原因很簡單:計劃理解哪個需求最緊張,知道哪個料的優先級別高。這看上去有道理,卻造成兩個問題:對供應商來說,如果提供多個料,而這些料由多個計劃員負責的話,出于自己的業務需求,每個計劃員都想把自己的料列為最重要,沒有統一的窗口來協調優先級,是個問題(這也是為什么在很多公司,供應商催貨的任務由采購來統一協調);供應商的問題還是小問題,公司的問題可就大了——計劃員過半的資源用來追料,勢必花在計劃上的時間就少,導致計劃的先天不足,得執行上來花更多的精力來彌補,形成上面說過的惡性循環。


在一個企業里,計劃職能就如媽媽在一個家庭的地位:媽媽是家庭的中樞,媽媽統籌得好,家里諸事井然;媽媽做得不好,孩子、先生都跟著受影響。銷售就如爸爸,雖說擔負賺錢養家的重任,但跟家庭的生活質量其實關系不大——媽媽做得不好,爸爸賺多少錢也近乎白搭。俗話說得好,吃不窮穿不窮,不會打算一輩子窮。這打算就是計劃。對于家庭來說,入不敷出跟收入多少往往關系不大。我在美國,看到華人家庭,不管收入多低,八成都有結余,一半年沒有收入,吃飯不會有什么問題。相反,一般的老美,不管收入多高,超過四分之一的家庭沒有任何儲蓄,典型的“月光族”,用英語講就是from paycheck to paycheck(從工資單到工資單),只有四分之一不到的人有六個月的應急儲蓄——也就是說,四分之三的人丟了工作,不到半年吃飯就是大問題。對于公司來說也一樣。公司關門很少是因為營收少——否則那么多的小公司就不存在了;出問題的公司大都是計劃不周,成本控制不到位,不能量入為出。說白了,還是個計劃問題。


計劃職能的天職是抬頭看路。如果把它變成低頭拉車的執行職能,比如催貨,這對整條供應鏈來說就是悲劇,成本就很難做下來、速度就很難做上去。這樣做也改變了供應鏈的方向:計劃催采購、采購催供應商、供應商催下級供應商,大家的注意力是朝后的。大家的注意力都朝后,面向供應,那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位,給供應管理帶來更大的挑戰;供應管理跟不上,更多的注意力被吸引到供應端,留給需求管理的精力就更少,導致需求管理做得更加不到位。這就形成惡性循環。


你看那些運營做得差的公司,有個共性,就是其供應鏈的方向是朝后的,公司的大部分注意力集中在供應端。供應端的問題大都是結果,比如由緊急需求導致,不是原因——如果給供應商充分的采購前置期,供應商能有多少問題呢?在運營水平高的公司,更多的注意力放在前端,比如華為的聽炮聲,就是把團隊的注意力集中在需求發生的地方。需求理順了,供應端的很多問題就迎刃而解。計劃職能在這里扮演至關重要的角色。



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