網站首頁 融資平臺 信息服務 創業平臺 人才服務 管理咨詢 技術創新 市場服務 維權服務
您所在的位置:首頁 >> 錕斤紕錕斤拷錕姐劏錕斤拷 >> 文章內容

員工價值是企業價值之本

發布日期:2017-02-15

企業的一切活動都應當圍繞價值創造展開,業務管理和人力資源管理都不能不例外。無論如何,員工是價值創造的承擔者、增值者和管理者。只有創建一種系統和文化,使其發揮每個人的積極性,激發每個人的創造力,整個企業才會有動力和活力,企業價值才能真正實現。要驅動員工創造價值,就要運用企業系統思維、全人思維、全聯接思維,既要用系統影響人,又要釋放人本身的潛在價值,還要CEO有效履行聯結者職能。


企業價值的驅動力來自哪里?

企業價值源于企業運營過程中兩個方面的活動,即在資本市場籌集資本和在生產要素市場運用資本。通常,評估企業價值需要既考慮獲利能力--凈利潤的增長前景,又要關注資本效率--資產負債與資本密集度;兩者結合,從外部著手,落實到多年期的現金流量折現和經濟利潤。從動態過程看,企業價值創造要歷經財務、客戶、流程和員工等平衡計分卡戰略目標鏈的四個維度;從靜態層次看,企業價值創造要落實到組織、流程和人力資源等基礎結構的三個層面。


企業價值是股東價值及其驅動因素--客戶、流程和員工的績效表現。在企業層面,為了衡量戰略和執行的有效性,羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓提出的平衡計分卡(BSC)理論。平衡計分卡通過一系列具有因果關系鏈接的戰略目標,描述了組織為其利益相關者創造價值的方式和過程,提供了一個綜合的、有邏輯的描述、執行戰略的框架。這個因果關系鏈從公司的長期財務目標開始,然后連到客戶忠誠度目標和公司的價值定位,在接下來是與關鍵流程相關的目標,最后是成功實施戰略所需要的職位、系統和氛圍。


①財務角度
通過收入增長和生產力提供來滿足股東(利益相關者)的期望:組織的最終目標就是為股東(私營機構)和利益相關者(公共部門)創造長期價值。它描述了有形的輸出結果,如投資回報率、簡介增加值、營業利潤、單位客戶收入、單位制造成本等。


②客戶角度
通過提供滿意的客戶體驗來提高公司的客戶份額:組織的價值來源于滿足客戶的價值定位,比如低成本、客戶解決方案、產品領先或系統平臺等。價值定位是戰略的核心。它從客戶的視角描述了自己如何與其他公司不同,也為戰略的其余部分定義了相關的環境。例如,運營卓越的價值定位要求在流程和人力資本方面做得十分優秀,而客戶親近的價值定位則截然不同。它包括客戶結果性衡量指標,如滿意度、保留率、增長率、客戶份額等,同時也包括對目標客戶細分的價值定位進行衡量的指標。


③內部流程角度
實施戰略性流程,創造差異化優勢:內部流程創造并實現滿足客戶的價值,同時也對財務角度的生產力目標的實現有很大的貢獻。例如產品上市周期、領先進入市場時間、與客戶交流的時間、交叉銷售率等。


④學習與成長角度
發展員工能力,支持價值創造流程:無形資產(人力資本、信息資本和組織資本)驅動關鍵流程的績效提高,并為客戶和股東帶來價值。例如專業能力達標率、關鍵員工保留率、員工滿意度等。


簡而言之,平衡計分卡的財務角度和客戶角度描述了組織希望得到的結果目標;內部流程和學習與成長角度描述的驅動目標表明組織如何實施戰略。它系統、全面地描述了組織如何選擇和創造價值,直觀、形象地闡明了股東、客戶、流程和員工等各類戰略目標之間的因果關系,真實、動態地反映了戰略要素及其戰略規劃過程。也就是說,它既要包括戰略的目標和結果(財務層面),又要包括戰略本身,即聯系目標客戶和價值定位(客戶層面),還需要包括界定如何實施戰略以創造和傳遞價值(內部流程層面),以及明確實施戰略和流程所需的能力:無形資產(學習與成長層面)。


從企業系統的大格局來看,主要有三種力量驅動企業價值創造。其一,業務定位方面,客戶等外部利益相關者的拉動力。彼得·德魯克(1954)第一次從整體上認識企業,認為企業的目的必須存在于企業本身之外,企業是通過營銷和創新兩項職能來實現創造顧客的目的。創造和滿足客戶需求是組織存在的唯一目的和理由。外部市場和客戶像大海一樣令人充滿向往,海納百川,成為牽引組織不斷前進的拉動力。其二,商業模式和管理體系方面,組織、流程和其他人員的推動力。正如第6章所述,戰略執行體系的基礎架構分為組織、流程和職位三個層面,也分別是企業的“骨骼、肌肉和細胞”。組織和流程是職位的平臺基礎和前提條件。商業模式和管理體系平臺像奔騰的河流一樣,帶動一個個水滴,浩浩蕩蕩,奔向大海。其三,微觀職位方面,任職人的自驅力。畢竟,員工是客戶服務的提供者,是組織的細胞和績效動力的源泉。每一位員工像一個個充滿活力和激情的水滴一樣,心系大海,自我驅動,奮進不息,將自身融入滾滾洪流之中。


以華為為例,這三種力量體現在華為的核心價值觀上。2010年12月,任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課,授課的題目就是“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”。他說:“這就是華為超越競爭對手的全部秘密,這就是華為由勝利走向更大勝利的“三個根本保障”!薄耙钥蛻魹橹行,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面,有內在聯系,而且相互支撐,是一種拉力(以客戶為中心)、推力(長期堅持艱苦奮斗)與動力(以奮斗者為本)有機結合的動態均衡。華為的成功是核心價值觀的勝利,亦是辯證法的勝利。


因此,企業層面的價值創造,需要從外部客戶的拉動力、內部平臺的推動力和任職員工的自驅力三方面尋求動力。同時,全面的績效觀認為,有效的績效管理需要從組織、流程和職位三個層次,分別制定目標、設計體系和管理要素,三者相互聯系、相互影響。在完善組織、流程等層面的績效變量因素之后,我們應該將管理重心落實到員工層次,從人的角度尋求發展動力。員工層次的績效變量因素除了產出目標、投入支持和評估、激勵、反饋等組織環境因素以外,主要是任職人本身的因素。


員工價值的驅動力來自哪里?

要提高員工的敬業度,使員工自我驅動,就要先認識人的本質。西方有句諺語:認識你自己!拔沂钦l?我要成為誰?我如何去實現?”的確是一個重要的人生哲學命題。按照史蒂芬·柯維全人思維的觀點,人的本質是四維的統一體,具有四個層面的要素--頭腦、身體、心靈和靈魂,如圖12-1所。生命不息,運動不止。能量為系統或生命運動提供動力。對于一臺電腦來說,插上電源、供上電就可以啟動了。而對于人類來說,要想在最佳狀態下運行,必須同時開啟多個能量源--智力能量、身體能量、情感能量以及精神能量。也就是說,與生俱來,人有四項需求--學習、生活、交往和留下遺產;與此同時,在滿足需求的過程中,我們持續創造價值,從而不斷提高四項才能--智商、體商、情商和靈商。


因此,員工層面的價值創造,需要協同驅動四種能量:智力能量、身體能量、情感能量以及精神能量。人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值。一名員工要創造價值,必須盡心竭力,超過預期地對企業和團隊投入思想、行動、情感和精神。換言之,一名敬業的員工明白如何幫助公司取得成功,他會與公司及團隊有機結合,并且愿意將能力、意愿和精神付諸行動,以提升自己和公司的價值和績效,最終實現員工成功和公司成功。


基于此,員工價值就是員工成功及其驅動因素--員工心態和文化、勝任能力、員工行為的績效表現。在員工要素層面,為了衡量驅動戰略執行的員工要素的有效性,馬克·A.休斯理德(Mark A. Huselid)等人創建了員工計分卡。員工計分卡包括員工成功、員工行為、勝任能力以及心態和文化四項要素。


①員工成功
員工是否已經實現了企業的關鍵戰略目標?不同于以下三類指標在各個部門大同小異,員工成功類指標一般因部門而異,例如,研發部門常見的績效衡量指標:新產品占收入的比例、新機會的數量、設計與開發周期等;制造部門常見的績效衡量指標:質量指數、訂單完成率、標準成本完成率、工作中斷等;營銷與銷售部門常見的績效衡量指標:市場份額、新客戶的比例、老客戶的保留率、客戶滿意度等。


②員工行為
領導團隊和員工是否一貫采取能夠導致實現我們戰略目標的行為方式?例如,常見的績效衡量指標:   領導力指數、知識分享指數、團隊績效指數、“A”績效員工保持率和“C”績效員工淘汰率等。


③員工勝任能力
員工,特別是關鍵或者“A”職位上的員工,是否具備執行我們戰略所需的技能?例如,常見的績效衡量指標:“A”績效員工的總體比例、具有“A”潛質的“B”績效員工的比例、技能評估等級等。


④員工心態和文化
員工是否理解我們的戰略并且信奉之?我們是否擁有支持戰略執行所必需的文化?例如,常見的績效衡量指標:了解企業戰略的員工的比例、對戰略作出承諾的員工的比例、認為文化能支撐戰略執行的員工的比例等。


就關系而言,員工價值與企業價值是因果關系;二者分別以“員工成功”和“財務成功”為價值結果,又以“員工成功”作為從宏觀--企業價值到微觀--員工價值的銜接點。一方面,在企業層面,員工成功與財務成功相連接。正如平衡計分卡四要素--財務成功、客戶成功、流程成功和員工成功--所描述的,財務成功的源頭是員工成功。企業的主要目標是財務成功--股東價值最大化,但利潤產生于員工行為。另一方面,在員工層面,員工成功與全人思維的四項因素相連接。作為員工價值的結果,員工成功與其驅動因素之間的邏輯關系是:員工成功是員工行為的產出;進而,員工行為又是能力的結果;最后,能力、行為和績效成果是員工情感(意愿)和精神(價值觀)共同發揮作用的結果。換言之,員工心態和文化(情感和精神)使員工具備勝任能力;勝任能力使員工有適當的行為;適當的行為帶來員工隊伍的成功。


合抱之木生于毫末,九層之臺起于累土。形象地理解,企業是四級火箭,員工位于末端,上面三級分別是流程、客戶和財務;而員工自身又分為四級,員工文化(價值觀)位于末端,上面分別是勝任能力、員工行為和員工績效。企業的基礎架構分為組織、流程和職位(人力資源)等三個管理要素;其中,“職位”是“組織”和“流程”的基本單位。進一步,如同作為物質基本單位的分子可以再細分一樣,作為組織“分子”的任職人又可以細分頭腦頭腦、身體、心靈和靈魂。一言以蔽之,企業價值以員工價值為根基,而員工價值又以精神價值為內核。


簡而言之,企業價值創造來源于業務定位--選擇價值、商業模式--提供價值和管理體系--協同價值三大驅動力;蛘哒f,我們需要從外部客戶的拉動力、內部平臺的推動力和任職員工的自驅力三方面尋求企業價值創造的動力。歸根結底,員工是企業價值創造的原動力,客戶是價值創造的目的地。要實現客戶價值和企業價值,我們就要依靠員工的力量,更加有效地發動群眾,調動大家的積極性和主人翁意識,讓人們更有效地幫助公司成功。


如何驅動員工價值創造?

以下以華為為例,分別從企業、員工和CEO三層面,簡要闡述提高員工敬業度和提升員工價值的具體策略。
1.企業層面:要由外而內,為員工創造好的工作環境
非洲諺語告訴我們:要有一整村的人,才能養大一個小孩兒。一棵樹,從種子發芽,直至長成參天大樹,需要人們提供優質的土壤、養分、水分、空氣和陽光,以及適宜的生態系統。我們應當從企業系統的宏觀思維和廣闊視野上去支持人才創造價值。其一,業務定位方面,要幫助員工認清客戶期望,界定外部成果,明確產出目標和工作意義,以提供拉動力。其二,商業模式和管理體系方面,要構建和完善戰略執行體系平臺,包括完善評估、激勵和反饋機制,提供優美的工作場所、良好的職業發展機遇與舒適的工作環境,以及夯實和優化組織、流程、人員、資源、政策、文化等投入支持,以提升推動力。其三,領導者方面,要提高員工的敬業度,使員工自我驅動,就要從四個層面了解人的需求、激勵人的能量、發展人的才能。只有視員工為全人,即從四方面尊重和善待員工--比如頭腦上,能夠發揮自主性和創造性地去工作;身體上,獲得公平和有競爭力的報酬;心靈上,受到了友善、寬容和愛的對待;靈魂上,有動力貢獻價值而發現人生的意義--員工才能真正融入組織,才能以主人翁意識將個人目標與組織目標、將個人利益與組織利益融為一體,最終幫助組織實現卓越績效目標。


華為的績效責任是,倡導“高層要有使命感,中層要有危機感,基層要有饑餓感”。其一,“高層要有使命感”。高層干部薪水相對要高,每年分紅也要多一些,財富對他們來說僅具有符號意義。他們不能以物質利益為驅動力,而必須有強烈的內在動機--事業心、使命感和責任意識。其二,“中層要有危機感”。作為主管,凝聚不了隊伍,完不成任務,斗志衰退,或自私自利,將被調職或降職;但經過一段時間改過自新,考察合格了,也可能重新得到提拔。其三,“基層要有饑餓感”。對獎金、股票、晉級和成功等等的渴望,構成了團隊中每個個體的“狼性”精神。


華為的激勵原則是,讓員工食利,但不讓他們成為完全的食利者,更不能形成食利階層;讓員工艱苦奮斗,但又不讓奮斗者吃虧。一方面,華為堅持“利益共享”,與員工分享發展成果。創立初期,華為就設計了“銀手銬”激勵制度:工者有其股;一種可以長期持有的虛擬期權;一種只有奮斗者才可以做股東的非上市股票。早在1997年前后,華為就在薪資水平上向西方公司看齊,F在股票成為員工最看重的資產,每年的分紅都超過了工資和獎金。另一方面,華為恪守“以奮斗者為本”,不讓資本束縛了公司發展。華為股權是高度分散的,又是高度封閉的,只有持續為公司做出貢獻的人才可以擁有股票,擁有通過勞動獲得的分紅權;反之,任何人,只要離開公司,不再為公司奮斗了,就必須放棄手中的股權,華為不允許純粹的“食利者階層”凌駕于奮斗者之上。而且,華為一直不上市,因為在任正非看來,公司上市之日,就是企業奮斗精神委頓之時,一個沒有饑餓感的團隊對華為是災難性的,戴金的翅膀是飛不起來的。


2.員工層面:要由內而外,持續提升自身價值
眾所周知,只有調動起所有員工的所有能量,才能實現一個組織的宏偉目標,正所謂“眾志成城”。其一,要在自身職位上釋放潛能,發出最大的光和熱,以貢獻自身的正能量。作為一名敬業的員工,最重要的是讓人的內核--靈魂成為價值指南針和動力之源,然后由內而外,驅動心靈-情感、頭腦-思想和身體-行動一起發力、互相加強,做到“愿做、會做、真做”,直至“做成”,最終成就卓越的個體,這就是卓越團隊和卓越組織的基礎。其二,要將自己“嵌入”企業系統,在組織職位和流程節點上積極主動,努力做好承上啟下、前后銜接工作。融入其中,既得以借助外因、“取勢”而行,又可以加磚添瓦、貢獻“火力”,從而為內部和外部客戶創造最大價值。
什么叫奮斗?為客戶創造價值的任何微小的活動,以及在勞動的準備過程中,為充實提高自己而做的努力,均叫奮斗,否則,再苦再累也不叫奮斗。這就是華為人關于員工勞動與創造價值的觀點。


3.CEO層面:要聯接天下、企業和員工,將定位上升為使命
CEO 是有他們自己的特定工作的。CEO是唯一對企業價值承擔全責的人,其核心職能是基于價值而管理全局,以通過系統協同創造出“整體大于部分之和”的績效,而不只是對管理者、業務、資源或者產出等局部要素進行管理。為此,CEO要承擔一種無可替代的重要角色--聯通全局的聯接者。所謂“聯通全局”,即聯接外部和內部,貫通現在和未來,協同無形和有形,以使企業的所作所為符合外部價值和長遠利益。從戰略領導力的角度看,就是領導力的三大核心能力--創造價值、執行戰略和開發人力資本。


其一,以空間維度論,聯接外部和內部。聯接外部和內部,就是由外而內,從客戶端開始,將客戶、股東或者社區的期望轉變為員工和組織的行為,以實現客戶價值。其本質是打造一個卓越的企業系統,以創造價值。彼得·德魯克認為:“內部指的是“組織”,外部則包括社會、經濟、技術、市場和客戶。組織內部只產生成本,而結果則只產生于組織的外部!边@意味著CEO應當仔細思考在組織內有什么信息,組織的外部又有什么信息,以及如何組織這些信息。CEO首先要知道外部的成果在哪里,然后將這個信息傳遞回企業內部,思考怎樣去做取舍、配稱資源,怎樣去激勵、培訓和評估員工,怎樣把握作業標準。到目前為止,只有少數CEO這樣做了。通常,CEO在構建和運行企業系統時,以價值成果為導向,關注客戶和價值鏈,以創新的方法創造企業價值,需要強化三大驅動力:業務定位--選擇價值、商業模式--提供價值和管理體系--協同價值。


其二,以時間維度論,貫通現在和未來。聯結現在與未來,就是把今天的資源和收益投入到創造未來中去,以實現可持續發展。其本質是塑造或者重塑強有力的業務價值S曲線,以執行戰略。彼得·德魯克指出:“公司既要從當前的經營活動中獲得收益,又要對充滿諸多不確定性及不可知因素的未來進行投資, CEO必須決定如何在兩者之間取得平衡……這一行為與其說是根據“事實”進行決策,不如說是一種判斷! 因此,CEO既是已有業務的經營者,要讓企業取得短期效益,又是全新業務的創業者、風險承擔者和創新者,要讓企業能夠取得長期效益。通常,CEO領導創造業務價值S曲線,將戰略創意轉化為執行過程,化戰略為績效,分別有兩個階段:一方面,在已有業務中,以價值增長為導向,為延長和攀登S曲線,關注創新,需要專注和擴張核心業務,優化商業模式,構建管理體系;另一方面,以價值轉型為導向,為新創和跨越S曲線,關注創業,需要轉移核心業務,創新商業模式,再造管理體系。

其三,以價值維度論,協同無形和有形。協同無形和有形,就是將偉大的外部業務定位轉化為巨大的員工精神動力,以實現卓越績效。其本質是建設高績效文化--使命、愿景、核心價值觀,以開發人力資本。人的精神才能必須強大,它激勵你活出人生意義,留下精神遺產。事實上,一個人的工作如果只靠表層意識,只靠每天的理性思考來工作,只能迸發出很少的能量。如果想把一個人的才華淋漓盡致地發揮出來,使他光芒四射,只有調動他潛意識的力量。但是,這種力量不可能通過金錢和物質刺激來解決,只能通過精神上的終極關懷,讓一個人建立起某種信仰和使命才能賦予。正如歌德所說:“對待一個人,如果只按照他的外表,只會使他更加黯淡無光;反之,如果以他的潛能待之,你就將使他突破潛能,破繭化蝶”。通常,CEO在開發人力資本過程中,以員工價值為導向,關注人和文化,需要歷經以下三個階段:


一是明確業務定位。業務定位的實質是通過聚焦于一個強大的核心業務,明確企業存在的獨特價值,將企業打造成行業冠軍或者某個品類的領導品牌。有了精準的定位,企業就有了一個雄心勃勃且可以實現的目標--使自己成為所定位領域的領導者,企業就注入了靈魂,意味著自己前進一步就會帶動人類進步,以幫助員工看清工作的社會價值和意義,會為人類進步而把事業推向前進,從而將天下、企業和員工聯接起來。


二是將業務定位升華為文化信仰。業務定位要成為員工的共識和行為指南,就要將其提升到企業文化的核心理念層面--使命、愿景、價值觀。明晰使命、愿景、價值觀,就是管理層對公司的目標(使命),內部行動的指南(價值觀)以及對未來結果的憧憬(愿景)達成一致。完成核心文化理念的定義,人們就有了一個激勵人心的愿景,就會樹立正確的思維模式,突破自我設限和表層意識,從而在看似平凡而瑣碎的日常工作中發現一種對天下的關懷所在,認清個人工作的偉大意義,激發起員工內心的主人翁意識和責任感、使命感,進而使所有員工胸懷天下、放眼未來,每位員工都成為能量之源,將巨大潛能淋漓盡致地發揮出來,為世界做出更大的貢獻。例如,當年,蘋果公司CEO喬布斯說了一句話,就把百事可樂約翰·斯卡利挖至麾下。他說:“你是想在百事可樂賣一輩子糖水,還是要加入蘋果改變世界?”這就是使命的力量。


三是化無形資產為有形成果。無形資產主要是員工價值,它是持續創造價值的最終源泉;有形成果主要是財務績效,它提供了組織成功的最終定義。一般地,企業賴以成功的競爭優勢往往來源于無形資產。特別是,它的核心競爭優勢往往來自于它的核心價值觀。例如,從根本上說,華為的核心競爭力,來自于它的核心價值觀,即以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗。CEO首先將公司業務定位與個人日常工作聯系起來,使員工明白前進方向和激勵報酬,接著架通定位和使命的橋梁,促使員工以天下為己任,以改變世界為榮譽,進而激發員工在流程實踐中盡心竭力,為實現客戶價值、造福人類社會而建功立業,從而使企業的發展如同星火燎原,勢不可擋。
總之,聯接者CEO三管齊下--創造價值、執行戰略、開發人力資本,再加上日常的信息溝通和傳播,管理體系及其流程保障、激勵機制,員工驅動力問題就解決了,組織能力和活力就會像噴泉一樣涌現出來,會使整個公司充滿能量和激情,組織就會勇往直前、戰無不勝。若做不到這一步,CEO就是失職,就對不起員工。


華為是一個有夢的企業,而且是將企業夢想轉化為每一位員工的夢想。華為宣稱,未來的世界將是一個全聯接的世界,全聯接的未來將深刻地影響到每一個人、每一個組織、每一個行業。人類的過去、現在、未來,都在致力于突破時間和空間的限制而保持聯接,這永恒的動力發源于情感溝通的人性需要,發展于效能提升的理性追求。華為人在這一世界變化中承擔的使命角色是什么呢?做全聯接世界的使能者,是華為在這個最好時代的最佳角色。


華為人已經幸運地成為人類這一亙古追求的勇敢踐行者和有力推動者,已經促進了這個世界上大多數人與人的聯接,未來要讓人與物、物與物更廣泛地聯接起來。因此,華為人的使命是,聚焦構筑面向未來的信息管道,致力豐富人們的溝通和生活,提升工作效率。正是在這種使命的感召下,才有了華為人的以“客戶為中心”--不是被動響應,而是快速響應客戶需求,持續為客戶創造長期價值,才有了華為人的“艱苦奮斗”--即使在異國他鄉,身體倒在泥濘的土地上,也要為公司發展奮不顧身,才有了華為人的“自我批判”--傾聽、揚棄和持續超越,才有了華為人的“團隊合作”--勝則舉杯相慶,敗則拼死相救,才有了華為人今天的成就--“不僅僅是財富500強”。



下载哈尔滨麻将游戏 股票交易佣金计算器 免费单机斗地主 DS真人官网入口 mg真人平台注册 ag视讯 188比分直播手机版 世界杯足球比分 手游棋牌游戏币 nba比分最高的比赛 齐鲁福彩开奖数字 这期六合彩特码是什么 福彩106期开奖结果直播开体彩 极速11选5官网地址 - 点击进入 喜乐彩票下载 今日足彩比分推荐预测分析 金融理财